“接地气 重执行”------中铁一局西成客专项目部精细化管理的做法
编者按：推行工程项目精细化管理是全面推进企业深化改革的核心任务，是全面提升企业发展水平的核心抓手，是企业拓展市场、加快发展的核心途径。《铁路建设报》从本期开始推出“全面强推精细化管理提质增效转型升级”专栏，目的是及时反映各单位推进精细化管理中的好做法、好经验，推出优秀的工程项目精细化管理典型，为提升工程项目成本管理水平、提高企业发展质量提供可资借鉴的样本。
“西成客专项目最突出的特点是以量化考核、及时兑现来促进工作落地生根，倒逼员工在管控过程中切实负起责任，有效地推进了项目精细化管理。现在各项工作达到前期策划的效果，这样的精细化，很接地气！”9月1日，集团公司西成客专项目经理、三公司副总经理裴宗宪告诉记者。
西成客专项目是集团公司委托三公司管理的铁路大项目，集团内部的物贸、新运、电务和建工机械公司参与施工。截至目前，项目已进入全面施工阶段。期间在西成公司“五比五创”劳动竞赛月度考核评比中，名列14家参建单位前茅，获得三次第一名、三次第二名的成绩；获得西成公司绿牌奖励5张，并在2013年下半年和2014年上半年信誉评价中均获得第二名。全线混凝土拌合站，路基工程CFG桩现场观摩会相继在项目管段召开。跨青年路连续梁代表西成公司顺利通过中国铁路总公司工管中心首件验收。今年4月25日，中铁一局西成客专项目迎来前来调研的国务院副总理马凯、陕西省省委书记赵正永、省长娄勤俭、中国铁路总公司副总经理卢春房、西成客专总经理晋志毅、股份公司总裁戴和根等领导。马凯对中铁一局西成项目工作给予了充分肯定，极大地激发了参建员工工作热情。
前期策划抓全 统筹兼顾做细
中铁一局承建的西成客专站前工程1标段是三公司的第一个托管铁路大项目，位于集团公司“家门口”，西成客专开工，多方持续关注。
该标段工程正线长29.296公里，含路基3段，特大桥2座，正线铺设CRTSⅠ型双块式无砟轨道58.04公里，制架简支箱梁750孔，现浇连续梁13座，双块式轨枕预制及装车363306根。合同工期45个月（不含联调联试和运行试验），合同总价为25.86亿元。
凡事预则立，不预则废。工程项目的前期策划尤为重要。为此，中铁一局集团公司和三公司管理层高度重视，项目管理人员在前期调研的情况下，细化梳理工程数量，弄清了项目盈利点和亏损点，并制定出相应措施。
项目一中标，三公司主要领导高度重视，立即组织机关业务部门人员组成工作组，迅速赶赴西成项目工地，边做调查，边指导帮助开展业务工作，编制项目前期策划书，并监督评审。
集团公司成本管理部 （原项目管理中心）主动服务现场，及时组织集团公司与受托单位三公司签订了项目管理目标责任书，并及时审核西成项目部合同收入分劈方案，确定了参建单位合同收入，明确受托单位与参建单位的责权利。
在集团公司、三公司的共同参与评审下，历时2个月，西成客专项目管理策划书三易其稿，成为了项目管控过程的行动指南。
根据策划，西成客专项目总体管理思路是：按照西成公司“扁平化”和集团公司托管项目管理办法要求，实行项目部和工区两级管理模式，项目部负责组织各参建单位施工生产、安全质量、资金管控、经营考核和信用评价等职责；工区负责工期进度和安全质量。
管理模式方面，采取“三集中，一独立”管控，即资金、物资采购、内外部计价由项目部集中管理的原则，项目成本管理按一级直营模式，横向到边、纵向到底进行全面管理。项目部的职能是各种资源配置、施工技术管理、生产组织管理，安全质量监控，是成本管控、成本核算主体，负责施工方案制定、施工计划下达，劳务单价核定、劳务队伍选用，受权限范围内各种材料招标采购和设备租赁，各种材料、设备供应保证和消耗总量的控制。工区职能是按照项目部资源配置要求，组织落实施工生产、现场管理，是工期、质量、成本执行主体。
规范管理防范风险 过程控制抓精抓严
规范项目管理行为，有效预防经营风险，全过程全方位精心控制和有效监管。
西成客专项目经过实践与策划相结合，人才网形成了一系列规范管控制度和有效方式：
安全质量管理，项目部把好工程实体的施工质量关，最大限度地杜绝和减少质量事故，减少损失，降低成本，增加效益；同时，重视施工安全，执行好“红线”卡控制度，严格控制各种风险和事故苗头，最大限度地杜绝和减少安全事故的发生，确保人身、设备设施和工程安全。加大对现场的常态化检查考核力度，每月5号和20号对各工区进行《红、黄、绿亮牌考核》检查，以发牌奖惩的形式进一步进行规范现场安全质量管理。
施工技术管理，严格按照标准执行施工工艺工法，进一步做好图纸审核，编制切合实际的施工组织方案，做好相关交底，使施工技术人员和施工人员对施工组织方案清晰明了，心中有数。
分包方管理，严格执行分包方管理规定，在合格分包方名录内进行选用。对新引进的分包方上报公司注册登记；对承建工程量较大或工艺复杂的工程，由三公司组织招竞标选用。截至2014年8月，西成项目共引进分包方25家，签订各类劳务合同25份，劳务分包单价依据集团公司劳务价格信息、三公司同类项目分包单价，并结合当地人工、地材、机械设备等市场价格确定。
项目内部劳务合同管理，是以“量价”控制为重点，坚持“量价上限”原则，依据前期策划中给予的指导价，限制单价上限，工程量在不大于设计的前提下，由项目部和分包方双方核实，在合同内一次签定，避免超计、超付。
物资采购管理，针对钢材、水泥、粉煤灰等甲控大宗材料上报集团公司进行招标采购；地材采购在进行充分调查的基础上，根据料源、运距和地方政策要求等因素，集体决策后确定价格，选出实力较强的供应商签订合同，并实行上限管理要求。
物资管理严把 “进场关”、“发放关”，重点是对材料数量的控制，具体对钢筋、混凝土、土工材料实行“销号制”，对计重材料采取 “过磅影像制”进行收发管理。
“销号制”就是按工程分工点、分部位建立详细的设计消耗台账，按照“部门交叉、用管分开”的原则进行管理。
“比如，混凝土工程部要使用，试验室监管，在合理设计消耗量之内，试验室则开混凝土配合比，通知拌合站进行施工并销号，使用量不合理或者已销号则不予开配合比。”项目副经理林明和举例说明。
“过磅影像制”，即对车辆牌号、车厢状态采用上下两个视频同时进行抓拍，磅单带影像，以重车、空车称重时间差控制，避免重复称重，过多计量并且可节约人工成本。
凸显量化考核 重在及时兑现
真正让精细管理落到实处、激发员工工作热情的，是项目每周坚持开展的量化考核和及时兑现。
“结合施工特点和经营管理重点，我们先后出台了钻孔桩桩头考核、混凝土超耗控制、钢筋销号加工、机械设备及油料考核等办法，对各工区加强考核，及时兑现，奖节罚超。”项目总工赵红刚说。
桩头控制考核，承台开挖后对桩头高度进行测量，照片采集，并报送项目工程部，再派人现场核查。实施考核前，灌注钻孔桩133根，桩头控制在1米范围内仅达到27.8％；考核实施后，灌注钻孔桩4293根，1米以内的控制率达到85％。
坚持每周考核，每周兑现。目前项目部共对桩头考核49期，人才网其中考核结果较好的二工区现场技术人员共获得奖励4.2万多元。兑现更为细致的是，如果一个承台8根桩头都控制在1米范围内，项目还将在每根50元奖励的基础上，再额外奖200元。
钢筋消耗管控考核，实行每周盘点、每月考核制度，将实际使用量和设计使用量进行对比，根据每周的钢筋数量核算结果。
工作人员介绍，以螺纹钢Ф20为例，按2.0%的损耗系数核算，超耗亏损的，钢筋加工班组将会遇到按每吨5500元计算的扣款处理；相反，低于这个系数的，将按照每吨2000元来奖励班组，并拿出奖金的10%，对钢筋加工场的技术员、材料员及相关管理人员进行奖励。
开工以来，项目共消耗钢筋19173.5吨，损耗216.5吨，损耗率控制在1.24%，钢筋消耗控制在合理损耗之内。
混凝土节超考核时，项目部实行每周通报，每月对工区混凝土超耗实施考核。自开工以来，各工号共累计节约混凝土8326立方米。考核过程中，对各工区实施混凝土考核奖励：一工区奖励4.9万元，二工区奖励4.3万元，三工区奖励0.9万元。
加强安全质量考核。每月20日，对各工区进行安全质量大检查，对存在问题的工区下发整改通知单限期整改，对达不到整改要求的令其停工整顿或给予经济处罚。
项目安全总监李斌介绍，“项目部共开展安全质量大检查32次，实施绿单奖励3.5万元，黄单处罚6.5万元，对施工班组及个人处罚11.7万元；发现问题368个，落实整改100%，项目安全质量全面受控。”
通过考核兑现，现场管理工作“被一竿子插到底”，员工工作热情犹如火山般迸发了出来。
“就是通过考核兑现这一经济杠杆，管好了现场人员，人才网项目精细化管理找到了不竭的动力源泉。”负责组织月度考评的党工委副书记周鑫说。
合理优化过程 有效节约成本
记者在项目部采访过程中，听到最多的是大家在抓精细化管理时，通过合理优化施工、规范管理程序、加强经济活动分析等，能“抠”回不少的成本。
优化施工方案及工艺。据工程部人员介绍，项目管段内80%的承台、铁路人才招聘登录临路、深基坑和有水基坑原设计采用钢筋混凝土套箱施工方案进行优化，节省成本约800余万元。
优化混凝土配合比，西成客专项目共进行了两次优化，一是在西宝客专使用混凝土配合比的基础上，对胶凝材料用量进行优化，二是在确保质量的前提下，合理优化混凝土粗骨料，两次优化达到了控制成本的目标。
优化物资管理程序。项目认真控制材料进场，严格执行过磅影像制，河砂、碎石在质量合格的情况下，扣除含水量及石粉含量。比如，河砂未出现滴水，则扣除5%的含水率；出现零星滴水，扣除8%的含水率；出现连续滴水，则应控水一个小时以上，经收料人员检验后方可进行过磅称重。材料消耗控制上，严格执行销号制，并奖节罚超。
优化周转材料管理。结合西成项目的实际，对原西宝客专项目的周转材料进行了合理改制、修整，有效的降低了周转材料的使用费用。
优化设备及其油料管理。项目部从设备租赁单价入手，通过多方调查比较，使用以前合作时间长、信誉好的设备租赁商，保证了设备租赁单价均低于市场租赁价格；从成本最低的角度出发，将吊车和平板车费用纳入到劳务分包单价中；对所有进场设备油箱盖加锁，防止油料被盗。
项目部始终突出成本分析重点。月度重点进行单项分析，季度围绕项目管理全面分析，根据前期编制的项目全面预算进行对比分析，对存在的问题制定整改措施和纠偏方案。开工以来，项目共召开成本分析例会13次，提出整改问题35条，全部予以落实和整改，达到了项目成本控制的目的。
